www.moraeglobal.com

Yang Kita Pelajari Setelah 10 Tahun Tragedi Deepwater Horizon

Rig pengeboran minyak Deepwater Horizon, yang beroperasi di Teluk Meksiko, meledak dan menjadi tumpahan minyak terbesar dalam sejarah operasi pengeboran minyak laut.

Saya masih duduk di bangku kuliah ketika salah satu tragedi bencana industri minyak dan gas terbesar yaitu tumpahnya minyak Deepwater Horizon pada 20 April 2010 di Teluk Meksiko, yang dioperasikan oleh British Petroleum (BP) terjadi. Ledakan yang menghancurkan rig pengeboran Deepwater Horizon di Teluk Meksiko tersebut menewaskan 11 orang dan menjadi penyebab salah satu kebocoran minyak terbesar dalam sejarah. Pada waktu itu belum ada ketertarikan untuk membahas kejadian ini. Namun bertahun-tahun setelah nya saya menyadari bahwa penyebab kejadian tersebut tidak hanya terletak pada kegagalan katastropik yang menyebabkan semen di bagian bawah lubang bor tidak membuat segel, dan berujung pada bocornya minyak dan gas ke dalam pipa yang mengarah ke permukaan. Jika harus menarik kebelakang, semua berawal dari ada nya konflik kepentingan antara pihak BP dan Transocean selaku pemilik dan eksekutor pengeboran.

Deepwater Horizon adalah rig pengeboran lepas pantai semi-submersible dengan (35.000 kaki) yang diposisikan secara dinamis dan dimiliki oleh Transocean. Dibangun pada tahun 2001 di Korea Selatan oleh Hyundai Heavy Industries, rig tersebut ditugaskan oleh R&B Falcon (kemudian menjadi aset Transocean), terdaftar di Majuro, dan disewakan kepada BP dari 2001 hingga September 2013. Pada bulan September 2009, rig mengebor minyak terdalam dalam sejarah di kedalaman vertikal 35.050 kaki (10.683 m) dan kedalaman terukur 35.055 kaki (10.685 m) di Ladang Minyak Tiber di Keathley Canyon blok 102, kira-kira 250 mil (400 km) tenggara Houston, di 4.132 kaki (1.259 m) air.

Pada tanggal 20 April 2010, Deepwater Horizon, anjungan pengeboran minyak yang dioperasikan oleh kontraktor swasta Transocean, akan memulai pengeboran di lepas pantai selatan Louisiana atas nama BP (British Petroleum). Kepala Teknisi Elektronik Michael “Mike” Williams dan Manajer Instalasi Lepas Pantai James “Mr Jimmy” Harrell terkejut mengetahui bahwa para pekerja yang ditugaskan untuk menguji integritas pekerjaan semen yang baru saja selesai dikirim pulang lebih awal, tanpa melakukan cement bond log (CBL), atas desakan manajer BP Donald Vidrine dan Robert Kaluza. Sementara Mike mempersiapkan tim pengeboran, termasuk Caleb Holloway, Harrell bertemu dengan Vidrine dan membujuknya untuk melakukan tes, yang hanya akan melemahkan semen yang sudah ditempatkan dengan buruk lebih jauh. Kesabarannya menipis, dan tanpa menunggu Harrell memastikan hasilnya, Vidrine memerintahkan agar sumur itu mengalir.

Pada awalnya, operasi berjalan lancar, tetapi pekerjaan semen akhirnya gagal total, memicu ledakan besar yang mengalahkan dan membunuh anggota tim bor Keith Manuel, Shane Roshto, Roy Kemp, Karl Kleppinger, Adam Weise, dan Gordon Jones.

Konflik Kepentingan Antara BP dan Transocean

“Hope ain’t a tactic.” — Michael Williams

Bencana ini memberikan dampak berat terhadap ekonomi di tahun 2010 terutama pada bisnis pengeboran minyak, perikanan, pariwisata dan tentu yang paling berat dirasakan oleh BP. Negara bagian Louisiana pada akhir 2010 mengatakan bahwa mereka kehilangan pendapatan hingga 32 juta dollar AS karena menurunnya jumlah wisatawan ke kawasan tersebut. Bisnis perikanan di Teluk Meksiko juga amat terpukul dengan hilangnya potensi pendapatan sebesar 247 juta dolar AS. Sementara itu kerugian yang dialami BP menacapai 90 miliar dolar AS termasuk untuk membaya kompensasi. Selain itu pada tahun 2012, BP untuk sementara dilarang memperbarui kontrak pengeboran minyak dengan pemerintah AS.

Interorganizational conflict (antara BP dan Transocean). Perbedaan pendapat antara BP dan Transocean terkait proses pengeboran. Metode BP cenderung lebih terburu-buru tanpa mempertimbangkan beberapa aspek teknis dan prosedur keselamatan (K3S).

Perbedaan tujuan dan time horizon. Hal ini dapat terlihat dari perbedaan pendapat antara pihak Transocean yang diwakili oleh Jimmy dan Mike dah pihak BP. Keputusan BP mengirim pulang tim uji semen dari Schlumberger mengejutkan pihak Transocean. Alasan BP dikarenakan mereka sudah terlambat 43 hari dari target sehingga mengakibatkan over budget sebesar 50 juta dolar AS per hari.

Overlapping authorities atau kewenangan yang tumpang tindih antara pihak BP dan Transocean. Hal ini terlihat dari ekspresi ketidak percayaan pihak BP terkait mundur nya target pengerjaan oleh Transocean dan menyebabkan rugi jutaan dolar AS per hari bagi BP. Disini meskipun BP bertindak sebagai pihak yang memperkerjakan atau mengkontrak pihak Transocean dan seharusnya mempercayakan proses pengerjaan pengeboran oleh Transocean, keputusan yang diambil terburu-buru oleh BP terkesan tanpa pertimbangan ini menjadi awal dari proses tragedy meledaknya rig Deepwater Horizon.

Tidak ada strategi penanganan konflik yang diambil sebagai langkah mediasi untuk kedua belah pihak. Baik pihak BP dan Transocean sama-sama bersikukuh untuk tetap pada keputusan masing-masing. Meskipun BP sempat mengiyakan keinginan pihak Transocean untuk melakukan uji tekanan, hal tersebut masih belum cukup bagi Transocean untuk dapat percaya dengan keputusan BP untuk tetap melanjutkan pengeboran.

Kedua belah pihak, BP dan Transocean sama-sama merasa dan menyadari bahwa mereka memiliki bagian tetap atas Deepwater Horizon. Terutama BP yang merasa bahwa mereka rela melakukan sesuatu hanya jika mendapatkan porsi bagian yang lebih besar dari sumber daya tsb. Hal ini ditunjukan pada adegan dimana Mike mengatakan kepada Vidrine bahwa ia merasa BP hanya ingin berhemat sebanyak mungkin dan itu bukan merupakan tindakan yang cerdas, sebuah pemikiran yang salah dan merupakan sebuah startegi berdasarkan harapan. Harapan bukanlah strategi yang baik.

Strategi politik yang dilakukan oleh masing-masing pihak BP maupun Transocean adalah strategi politik untuk meningkatkan kekuasaan. Kedua belah pihak sama-sama bersikeras dengan keputusan masing-masing. Hal ini terlihat dari adanya faktor-faktor strategi yang dilakukan oleh masing-masing pihak yaitu:

• Saling meminta konfirmasi kejelasan informasi dari sebuah keputusan yang dibuat dalam rangka mengontrol ketidakpastian.
• Menerapkan keterampilan tertentu yang kecil kemungkinan mudah tergantikan.
• Memiliki kendali dalam pengambilan keputusan atas segala aktifitas dan sumber daya yang ada di Deepwater Horizon.
• Menempatkan dan mempekerjakan orang yang terampil atau menemukan sumber yang dibutuhkan.

Pentingnya Komunikasi yang Baik

Perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif ketika manajer berusaha untuk meningkatkan efisiensi, kualitas, daya tanggap terhadap klien, dan inovasi. Komunikasi yang baik sangat penting untuk mencapai masing-masing dari empat tujuan ini dan, dengan demikian, merupakan kebutuhan untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Komunikasi yang tidak efektif adalah gejala awal dari terjadinya bermacam masalah.

Ledakan rig minyak lepas pantai Deepwater Horizon, pada bulan April 2010, mengakibatkan krisis besar-besaran bagi BP dan mitranya. Di antara faktor-faktor kunci yang berkontribusi pada bencana tersebut adalah “komunikasi yang buruk” dan kegagalan “untuk berbagi informasi penting. Sebagian besar kesalahan dan kelalaian yang menyebabkan ledakan adalah akibat dari kegagalan manajemen oleh BP dan Transocean. Faktor keamanan di perusahaan dan perbaikan sistem masih perlu dilakukan tidak menjadi prioritas bagi BP. Rentetan keputusan yang menimpa pada tragedi Deepwater Horizon ini membuktikan kegagalan manajemen dan sebuah manajemen yang baik bisa saja menjadi kunci menghindari malapetaka.

Kegagalan komunikasi ini adalah contoh nyata dari pentingnya komunikasi tempat kerja yang jelas dan ringkas. Dalam hal proyek besar, teknis, dan kemitraan multi-perusahaan, mengetahui cara berkomunikasi secara efektif, memverifikasi bahwa pesan telah diterima dan dipahami, dan menafsirkan informasi yang diterima dari mitra adalah tugas yang sangat besar dan kompleks. Perusahaan dari semua ukuran dapat menggunakan bencana ini dan penyebabnya sebagai pelajaran pencegahan dan menciptakan budaya perusahaan di mana keterampilan komunikasi yang efektif diajarkan, dipraktikkan, dan dihargai.

Perbedaan Tipe Kepemimpinan

Memiliki jiwa kepemimpinan adalah sebuah kewajiban bagi masing-masing orang. Tidak harus menjadi pemimpin di sebuah organisasi besar, mampu memimpin diri sendiri dan membawa diri sendiri dalam situasi tertentu merupakan sebuah bukti bahwa kita mampu memimpin diri sendiri. Terdapat dua jenis tipe kepemimpinan yang ditampilkan dalam film Deepwater Horizon ini:

• Servant Leadership — Pemimpin yang melayani adalah pemimpin yang memiliki keinginan kuat untuk melayani dan bekerja untuk kepentingan orang lain. Pemimpin yang melayani berbagi kekuasaan dengan pengikutnya dan berusaha untuk memastikan bahwa kebutuhan terpenting pengikutnya terpenuhi, bahwa mereka dapat berkembang sebagai individu, bahwa kesejahteraan mereka ditingkatkan, dan perhatian diberikan kepada mereka yang paling tidak mampu di masyarakat. Kepemimpinan ini terlihat dari cara Jimmy memimpin anak buahnya di lokasi pengeboran minyak. Jimmy mendengarkan segala masukan, informasi serta mengerti kebutuhan yang harus ditingkatkan agar proses operasional di lokasi pengeboran berjalan dengan baik. Tipe kepemimpinan seperti ini dinilai unik karena pemimpin memandang perannya lebih sebagai motivator dan pendengar, seseorang yang memberdayakan pengikut untuk bertindak sebagai kolaborator dan inovator dalam organisasi.
• Task Structure — Karakter kepemimpinan yang dijelaskan oleh Fiedler ini adalah sejauh mana pekerjaan yang akan dilakukan sangat jelas sehingga bawahan seorang pemimpin tahu apa yang perlu diselesaikan dan bagaimana cara melakukannya; penentu seberapa menguntungkan sebuah situasi untuk memimpin. Tipe kepemimpinan seperti ini terlihat dari cara pihak BP, Vidrine dan Kaluza yang mementingkan keuntungan perusahaan tanpa mempertimbangkan aspek-aspek lainnya. Bahkan menolak untuk mendengarkan masukan dari pakar-pakar yang ahli pada bidangnya.

Memimpin juga adalah merupakan sebuah amanah. Dari sekian banyak kriteria pemimpin yang baik, kepercayaan adalah kunci utama kesuksesan seorang pemimpin. Dan terdapat tiga elemen kepercayaan, yaitu; kepercayaan sebagian didasarkan pada sejauh mana seorang pemimpin mampu menciptakan hubungan yang positif dengan orang dan kelompok lain. Untuk menanamkan kepercayaan, seorang pemimpin harus tetap berhubungan dengan masalah dan perhatian orang lain, menyeimbangkan hasil dengan kepedulian terhadap orang lain, memberikan umpan balik yang jujur dan menghasilkan kerjasama dan menyelesaikan konflik dengan orang lain.

Penilaian yang baik (good judgement) juga merupakan faktor lain apakah orang mempercayai seorang pemimpin adalah sejauh mana seorang pemimpin memiliki informasi yang baik dan berpengetahuan. Mereka harus memahami aspek teknis pekerjaan serta memiliki pengalaman yang mendalam. Seorang pemimpin menggunakan penilaian yang baik saat membuat keputusan. Orang lain perlu mempercayai ide dan pendapat pemimpin. Pengetahuan dan keahlian mereka memberikan kontribusi penting untuk mencapai hasil. Dengan demikian seorang pemimpin mampu mengantisipasi dan merespon masalah dengan cepat. Terkait elemen kepercayaan kedua ini, terlihat dalam film ini bahwa BP tidak mampu menumbuhkan rasa percaya pihak Transocean tentang keputusan nya memulangkan pihak Schlumberger dan tidak melakukan uji semen sebelum memulai pengeboran.

Unsur terakhir dari kepercayaan adalah sejauh mana para pemimpin menjalankan apa yang mereka katakan dan melakukan apa yang mereka katakan akan lakukan. Orang-orang menilai seorang pemimpin memiliki kepercayaan yang tinggi jika mereka adalah panutan dan memberikan contoh yang baik. Hal ini dapat dilihat dalam filmnya karena Jimmy adalah orang yang menjalankan pembicaraan (yang berarti tindakannya selaras dengan perkataannya) dan selalu mengikuti komitmen.

So What Did We Learn?

Setelah 10 tahun berlalu tentu banyak hal yang dapat dipelajari dari tragedi meledaknya Deepwater Horizon. Banyak hal menyoroti pentingnya pemahaman yang lebih dalam tentang keselamatan lokasi rig minyak serta perlunya tindakan pencegahan untuk mencegah terjadinya kecelakaan, proses pembuatan keputusan yang berkesinambungan dan sinergi dalam hubungan kerja sama antar mitra.

1. Pelatihan bencana (disaster training). Hilangnya kontrol yang menyebabkan adanya celah masuk dalam sumur merupakan masalah serius yang perlu mendapat perhatian. Anggota kru harus dilatih untuk membangun kembali kendali dan memperbaiki kesalahan sebelum bencana terjadi. Selain itu, pekerja harus dilatih untuk menangani situasi berbahaya untuk melindungi rig, anggota kru lainnya, dan diri mereka sendiri.
2. Keamanan rig. Akibat ledakan tersebut, penyelidikan bagaimana cara mengatasi kebakaran anjungan minyak menjadi prioritas. Selain langkah-langkah keamanan yang ditingkatkan seperti sistem sprinkler dan perlengkapan pemadam kebakaran, dan peningkatan desain rig untuk membatasi paparan asap dan titik penyalaan sangat penting dan perlu dieksplorasi lebih lanjut.
3. Respon penyelamatan. Karyawan BP dan Transocean sangat tidak terkoordinasi dan lalai tentang tanggung jawab dan keselamatan. Selain itu, tidak ada rencana kontinjensi yang dikembangkan oleh perusahaan-perusahaan ini tentang apa yang harus dilakuka jika terjadi keadaan darurat. Meskipun evakuasi lebih dari 150 pekerja berhasil sebelum rig tenggelam, 27 pekerja yang nyawanya tidak dapat diselamatkan seharusnya dapat lebih terlindungi.
4. Respon pembersihan. BP membutuhkan hampir tiga bulan untuk menghentikan sumur agar tidak menumpahkan minyak. Kegagalan yang berkepanjangan ini telah menyebabkan kerusakan lingkungan yang tidak dapat dipulihkan, serta meningkatkan kekhawatiran atas kemampuan perusahaan minyak untuk menahan tumpahan di daerah terpencil seperti Alaska misalkan. Karena risiko dan perhatian terhadap respons pembersihan, penilaian ulang sedang dilakukan tentang apakah pengeboran di wilayah sejenis seperti Teluk Meksiko aman dilakukan.
5. Keamanan lingkungan. Mungkin satu-satunya hasil terbaik dari Deepwater Horizon adalah dari sudut pandang lingkungan. Bahwa dibutuhkan adanya peraturan lingkungan dan rencana pembersihan yang lebih baik sekarang sedang dibahas dan ditanggapi dengan serius.
6. Analisa hubungan partnership dengan mitra. Partnership yang baik adalah ketika kedua belah pihak saling transparan soal data dan kapabilitas yang dapat diberikan satu sama lain sehingga saling bersinergi. Dari kisah ini dapat disimpulkan bahwa BP dan Transocean tidak sampai pada titik sinergi tersebut. BP dapat mengambil langkah bijak dengan lebih perduli tidak hanya tentang pencapaian tujuannya sendiri tetapi juga pencapaian tujuan pihak Transocean dan bersedia untuk terlibat dalam pertukaran memberi-dan-menerima dan membuat konsesi sehingga tercapai adanya resolusi yang adil bagi kedua pihak. Kolaborasi yang tersinergi, kedua belah pihak dapat lebih efisien dan efektif dalam memecahkan permasalahan. Contohnya ketika permasalahan terletak pada target yang terlewatkan serta budget yang berlebih. Dengan memecahkan secara bersama maka proses perumusan dan penyelesaian masalah bisa jadi lebih cepat. Cara menangani konflik ini terletak pada kunci di mana para pihak berusaha untuk memenuhi tujuan mereka tanpa membuat konsesi apa pun tetapi, sebaliknya, menemukan cara untuk menyelesaikan perbedaan mereka sehingga membuat mereka bersinergi lebih baik.
7. Negosiasi yang sehat juga dapat dicapai dengan mendorong perundingan integratif. Dalam perundingan integratif, konflik ditangani melalui kolaborasi dan kompromi. Para pihak merasa bahwa mereka mungkin dapat meningkatkan kue sumber daya dengan mencoba menemukan solusi kreatif untuk konflik tersebut. Mereka tidak memandang konflik secara kompetitif sebagai situasi menang-atau-kalah. Sebaliknya, mereka memandangnya secara kooperatif, sebagai situasi win-win di mana kedua belah pihak bisa mendapatkan keuntungan. Dalam menyelesaikan sebuah masalah dengan kolaborasi, bisa dimulai dengan fokus pada masalahnya, bukan orangnya. Fokus pada kepentingan, bukan tuntutan. Buat opsi baru untuk keuntungan bersama. Fokus pada apa yang adil atau biasa disebut sebagai distributive justice. Yang dapat membantu kedua belah pihak untuk mencapai kesepakatan bersama terkait solusi terbaik.
8. Politik organisasi yang dapat dilakukan adalah dengan berfokus pada membangun aliansi yang kuat dan bersinergi. Kerjasama mitra dalam industry migas adalah bentuk kerja sama yang krusial. Dibutuhkan kerja sama yang dapat saling meningkatkan keunggulan kompetitif masing-masing pihak. Dalam kasus di film ini strategi politik organisasi yang dapat dilakukan adalah dengan mengkombinasi strategi politik untuk menjalankan dan meningkatkan kekuasaan. Hal ini karena untuk memastikan bahwa semua pihak mengerti dan tidak berperilaku melebihi tanggung jawab masing-masing dan hak yang telat disetujui bersama. Minimalisir ketidakpastian bagi pihak lain. Mengembangkan hubungan yang saling menguntungkan dengan orang lain di dalam dan di luar organisasi. Transparansi data dan kejelasan akan kemampuan dan kapabilitas masing-masing mitra menjadi kunci krusial membangun aliansi yang bersinergi.

This article was also published in Yonulis.com